兴业策略三只松鼠又活过来了

出品｜虎嗅商业消费组兴业策略

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜三只松鼠

通过饮食、运动等方式增重后，三只松鼠创始人、CEO章燎原的体重终于超过了100斤。

在2019年~2023年业绩持续下滑的四年间，章燎原曾数次经历体重骤降。六年前的2019年，三只松鼠年营收达到120亿元，所有人都认为这将是未来持续增长周期的起点。但打击骤然而至：在接下来的四年里，三只松鼠陷入寒冬，年营收再也没有达到120亿元。

直到2024年底，当看到年度业绩单上年营收重新回到120亿元（虎嗅注：税后约106.2亿）时，已经49岁、在“坚果圈”打拼了十几年、江湖人称“松鼠老爹”的章燎原终于松了一口气。“两个120亿，相同的数字，但它的内涵和意义发生了显著的变化。第一个120亿是巅峰，今天的120亿则是起点。过去的120亿是流量+红利+运气的从0到1的结果，今天的120亿则是从1到10的成功，我们真的具备了一些能力和实力。”章燎原说。

松鼠还为此举办了一场盛大的会议，主题为“三生万物”，时间定在了五月。会议当天，位于上海浦东新区的会场外飘起了微雨，这浇灭了人头攒动的躁热。会场内，媒体、加盟商、供应商悉数落座后，位于台侧的乐队先是吹响了唢呐，而后大小提琴等西洋乐加入合奏。

乐队声毕，身穿燕尾服的指挥走上舞台，带领着松鼠音乐团唱起《就是哪吒》，唱至“我命由我不由天”时，指挥高举起双手，环成圆形，在右侧努力的划着大圈。至此，这个看起来不够专业的动作，才让现场观众意识到，这位黑色燕尾服套装配白色运动鞋的指挥似乎就是章燎原本人。猜测得没错，歌曲结束后，随着这位非专业指挥的转身，大屏幕上缓缓打出两行大字：从“久违了”到“重生了”。

章燎原告诉虎嗅，虽然直到现在他仍经常能够听到外界“唱衰”的声音，诸如“坚果之王在持续走下坡路”，但他依旧对此保持了松弛。他描述了自己过去一段时间的日常：读德鲁克和道德经，用丹拿焦点50音响听音乐，在家里的健身房做力量训练，养了三条狗、三条蛇、五只蜥蜴、数不清的乌龟和鱼。

他的松弛感肉眼可见。面对虎嗅，章燎原靠在办公室会客区域的沙发上翘着二郎腿，他说自己过去一年逐渐当上了甩手掌柜，“现在我在公司的作用就是听听会、点点赞、拍拍短视频、陪同考察考察项目。”说完这句，他欠起身喝了一口茶，接着颇为自豪地继续说，“我最近一年没谈过一笔生意，也没管过一分钱。”

章燎原说，低谷让他悟到了某个道理：过去层层“指挥”的流程是万物之祸端。现在的松鼠，流程极度精简。“过去从我开始层层传导下去，到真正的执行层早已是6~7级之外了，信息早就偏差了。”

相比于曾经“松鼠老爹”的称呼，章燎原现在更喜欢称自己为“章老师”。背后的逻辑是管理模式的变化以及放权。“三只松鼠已经形成了从一个CEO到一群Mini CEO的变化。”他说，这当中最关键的区别在于，从家长式管理和管产品的CEO变为了培养更多制造商品的CEO。

但这并不意味着三只松鼠可以高枕无忧。这个“重生”的起点，矗立在一个远比2019年更为复杂和充满敌意的商业战场之上。

四年的下滑期，恰恰是休闲零食赛道格局剧变的时期。三只松鼠曾经的光环，正被蜂拥而至的竞争者迅速分食。传统巨头如洽洽食品在坚果品类持续发力，线下根基深厚；良品铺子、来伊份等全品类玩家不断蚕食市场份额；而以零食很忙和赵一鸣零食合并后的鸣鸣很忙集团为代表的新兴量贩零食折扣店，凭借极致性价比和密集的社区渗透，正在重塑消费者的购买习惯，对包括三只松鼠在内的传统品牌商构成巨大渠道分流压力。

红海竞争、渠道转型的深水区、组织放权的平衡木、以及产品创新的紧迫性，构成了重生之后更为严峻的生存考卷。“三生万物”大会上的唢呐与交响，既是庆祝的重生序曲，也仿佛是迎接更复杂战斗的集结号角。

内部手术

“做不了”。这是2019年到2022年间，环绕在三只松鼠内部最多的声音。这本该是松鼠最高光的时刻：2019年深交所敲钟上市，规模做到了百亿。一家售卖坚果的小公司，仅用7年时间就和无数大企业一起走向了舞台中心。

“然而巅峰过后，也来到了事物向相反方向发展的时刻。2020年和2021年都强撑着维持在100亿左右，但数据结构已经发生了变化，到2022年彻底撑不住了。”章燎原对虎嗅回忆起这段时光时，快速吸了几口手中的香烟。

没有人能具体说出第一张多米诺骨牌倒下的时间，但一切开始变得一发不可收拾起来。

上市后的3年间，三只松鼠营收持续下滑且再未突破百亿，2022年营收水平倒退回2018年，净利润更是直接退回2016年前水准。拓展线下渠道的尝试也并不成功，经历一轮疫情，大批门店被迫闭店止血。

那期间，章燎原能明显感觉到笼罩在整个公司所有员工身上的阴影，在这样焦躁不安的气氛中，通力合作、发现并解决问题这些基本“素养”已荡然无存。大家彼此间配合度低，从外部引入的高管也相继因做不出成绩而离开。更可怕的是，“做不了”的声音逐渐开始演变为“不想做”，大家开始破罐破摔起来。

同时发生的还有组织的臃肿。彼时的三只松鼠，上新一款产品需要几十道流程，光是签字就要签个一二十天。“互联网时代的企业本应该更加开放，我们反而用复杂的流程和制度限制住了大家。”

为了鼓舞士气兴业策略，章燎原决定在困境中给大家涨薪，但结果却是越涨离职率越高。他把高管们拉在一起开会，要大家寻找问题。“那时讨论出的答案是：管理、战略、营销都有问题，于是我们找管理公司、战略咨询公司、营销定位公司。天天搞变革会、研讨会”。一趟折腾下来，三只松鼠的确更进了一步，但是是向着更危险的方向。

内部的崩塌叠加外界唱衰的重压下，章燎原开始长期失眠，人也变得越发消瘦。用章的话说，“那个阶段，我的认知都塌陷了”。低谷期，章燎原看了数不清的管理类书籍，试图寻找解决方案。“但人真的无法在制造问题的同一思维层次去解决问题”。他开始反思，过去很多年，运气堆积的成功迷惑了他和整个高管团队，“和大多数走向衰败的公司一样，运气尚好时，我们给自己制定了一套虚伪的逻辑，以闭环自己的成功。但遭遇低谷时，再企图用这套虚伪逻辑来解决困境以证明它的可行性，才发现自己原来除了运气，一无是处。”

章燎原说不清他在哪一刻觉得自己“活过来了”。他只记得，2022年双十一前夕，被逼至绝境的他，拉着20多名高管开了三天三夜的会议，“反正现在没有一点办法了，看看怎么搞吧，如果再想不出解决方案，抖音拼多多渠道再做不起来，我们就真的完蛋了”。在会议的最后几个小时，他们终于敲定并确认了三只松鼠的症结所在：产品卖贵了。是的，就是如此简单的三个字。但这足够让他和团队感到兴奋。

其实，三只松鼠早在2020年就已入驻抖音，但在2022年前一直失败。出于对过去成功路径的依赖和惯性的强者思维，他们并不重视这一新兴渠道。与此同时，一批白牌凭借更高的效率、更低的价格在抖音跑了出来，开始抢占市场份额。这和三只松鼠13年前在淘宝的起家之路极为相似。

“我们出身线上，过去线上的效率很高。当线上流量红利不再，我们第一反应就是去线下，但发现效率变低了、价格变贵了，相当于走上了一条倒退之路。同时，抖音、拼多多效率变高、价格变低，我们的份额被稀释”。三只松鼠抖音电商负责人鼠小疯表示。作为三只松鼠的001号员工，他见证过松鼠的高光时刻，也不可避免的成为了低谷中最痛苦的人之一。

这场会议后，三只松鼠动起了“内部手术”。先是改变定价体系，全面调低价格。接着开始改变公司损益体系，“过去财务对内控的把控性非常严谨，核算方式按财务损益来，不会从战略角度考虑。简单来讲就是淡季的时候什么都不干，先加7.5个点上去，因为公司这么多人是要公摊的，但面向一个新生意时就不应该这么考虑，后来我们强行改为2.5个点。”

然后是成立敏捷小组，每个独立项目最多配备7~8人。“传统企业搞一个品牌，老板成立一个事业部，招几十个人。而我们3个品类运营小组加3个品类开发小组，6个人就能干10个品牌。只有销量不错的情况下，我们才会加码投入营销资源，继续测试效果好再追加资源。”

2022年底，三只松鼠以新面貌正式重新杀入抖音。直到2023年4月，一位粉丝数不足4万的达人，在带货19.9元10包的夏威夷果时意外爆单，当月销售额突破百万。顺着这个大单品脉络，核算成本、优化供应链、提升效率，三只松鼠在新兴渠道渐入佳境。这一次的成功也让章燎原及团队意识到不能再喊大口号，顺势提出了“小变化、小单元、小成功”的策略，并开始以“弱者”身份来治理企业。

“三只松鼠为什么会在100亿规模的时候遭遇困难？因为我们把自己看成了强者，只关注在淘宝、京东卖得很好而没有顺应短视频电商的变化，以强者姿态做线下分销，不愿意以弱者姿态拥抱分销的变化。过去在分销上，我们本质还是坐在家里的批发，但今天我们要做的是真正的深度分销。在当前总供给过剩且供给方式多元与总需求相对不足之间的不平衡的时代环境下，松散程度高、白牌占据半壁江山的零食行业正面临着结构性改变，也正是这种改变所带来的新的动态平衡，给予了松鼠分销一个极大的机会。现在我会把自己和团队都看成小白，过去看不上、看不起、看不懂的东西，一律保持学习态度。”

与攻向抖音几乎同时发生的，是“高端性价比”战略的提出。高端性价比指基于市场需求为导向，以消费者为中心，创新为主导，通过对全链路、全要素的整合重组，做到链路更短、工具更先进、组织更协同。这意味着，用十数年时间沉淀品牌优势的三只松鼠，开始放弃品牌带来的高溢价，换取在微利时代的生存空间和竞争优势。

“从品牌到厂商到经销商到小店到消费者，这里面的关系非常不通畅，而且中间环节非常臃肿，大家相互博弈，费用巨大，所以三只松鼠非常大的机会是：最终要产生‘高端性价比’全链路的反推，解决人和人之间的关系。”章燎原表示。

而支撑上述变革的“主力军”，正是章燎原口中的Mini CEO们。这群平均年龄27.5岁的年轻人，是上述33个新品牌、多个新业务、各敏捷小组的负责人，他们对业务创新有绝对的主导权。“三只松鼠已经从科层制组织变成了网络型组织，到今天已经培养了508名Mini CEO，同时每一个高管（Max CEO）的下级都超过50人。我们几乎取缔部门、取缔审批、取缔上下班打卡，人效超过传统企业管理的三倍。三只松鼠分销去年做30亿只用了120人~140人。”

章燎原对陷入低谷期做出的反思是：“其实问题一直存在，被这么多白牌围攻的我们并非真的看不见，而是假装看不见。一个品牌喊出性价比是需要勇气的，搞了十几年的品牌一夜之间把它变成平民品牌是件很难的事儿。那个阶段，抖音拼多多等疯狂崛起，白牌当道，但彼时我们竟然对如此严峻的现实视而不见，认为它们质量差，也根本成不了气候。”

他还向虎嗅解释了这种快速变化的原因。2019年之后中国物流干线日趋成熟，使得快递费用直线下降的同时，消费者购物习惯也发生了变化，从过去喜欢凑包邮买一堆变为了喜欢单件购买商品。而彼时“闭门造车”的三只松鼠却在全国建了13个厂，把所有货品统一运至一个地方售卖，但却没有注意到其中的直发订单数占到了70%。“小厂家们也正是利用了这个缺口。后来我们一年之内把13个厂关成一个，这对我们来说是很艰难的。”

“三只松鼠在过去两年里通过整个要素重组已经能做到极致的价格力。在这一过程当中，虽然有人说三只松鼠不够创新、不够差异，我想说这并不重要，重要的是我把市场经济最底层逻辑的第一步做到了，我能保证从商品到交付到顾客的每一个环节，不存在任何臃肿，在这个基础上我们形成了新的能力。”章燎原颇为自豪地表示。

同时，由于看到了“年轻血液”做出的成绩，从2025年开始，章燎原有意让人事部门提高“毕业三年之内”人员的招聘比例。

现在再有人和他谈论人才问题时，他会告诉对方，员工的学历和能力，都不如一家公司培养人才的能力重要。三只松鼠多位员工向虎嗅透露，公司现在的审批流程堪称飞速，直属上级批复后流程直接终结，不再有多余步骤。更让他们感到新鲜的，是工位不再以部门区分，而是靠抽签方式完全打乱。想要找到自己同部门的同事，甚至需要坐一趟电梯后再穿越好几个走廊。“我已经好久没见到我领导了”。一位00后女生对虎嗅说出这句话时，嘴角几乎咧到了耳根。

“弱者道之用”

位于安徽省芜湖市弋江区峨山东路与长江南路交叉口处的三只松鼠总部，总建筑面积82,739.69平方米，与总部一个停车场之隔的，是三只松鼠出资合作建成的游乐城“松鼠小镇”，可与方特乐园、欢乐谷匹敌。而这个取名sunshine阳光城的新“松鼠窝”，同样代表了三只松鼠的重生。

从一个坚果形状的门洞走入这栋八层高的建筑，三条分别写着“一群人一起做一件事、“光之所向龙龘万里”、“廉为本心向善商归真”的巨幅吊幔从最高层垂下。

章燎原的办公室位于大楼的七层，出电梯后需要转几道弯才能到达。在他的办公室门口，悬挂着一块写着“章显神通燎原零售”的牌匾，由此不难看出章燎原的“野心”：三只松鼠不仅要彻底革自己的命，还想改变中国零售行业的样貌。

“反正也没人相信。我也解释不清楚。”在五月那场大会的会后交流中，章燎原数度表达了类似的观点。在他的潜意识中，他觉得自己是不被理解的，但他似乎又不需要被理解。以此来看，低谷期的搓磨似乎练就了他的超绝钝感力。“你可以质疑我，但不能否定我。”

而说出这句话的原因，是因为在这场会议上，三只松鼠除宣布了上述多个“宏伟”的新战略外，还在现场发布了33个全新子品牌，涵盖数个品类。且所有的产品均没有以独立品牌的形式单独孵化，而是齐刷刷打上了三只松鼠的烙印。

“很多人觉得我疯了，全球任何一个公司都不可能在半年内推出33个品牌，我也知道33个品牌不可能全部成功，但时代机遇到了，三只松鼠不能畏手畏脚”，在章燎原的认知里，他认为中国工业化基础设施已经非常成熟，任何商品的生产都不再有壁垒。

唯一的壁垒一是低价，二是创新和差异化，而实现这两件事最快的方式就是复用资源而非从头开始。“对我们来说，就是用主品牌的影响力去带动子品牌。”他认为，当品牌矩阵逐渐长成一颗大树的时候，三只松鼠就可以“隐身”了，“我白手起家，太知道从无到有是一件多么艰难的事了，我们有这么好的主品牌影响力，为什么不用。“好比三只松鼠要开一家店，需要1000个SKU，那就用这33个品牌做承接。”

“重生”还体现在具体的业务上。2025年，三只松鼠的经销商数量超过了2000名。3-4月，线下分销的增速达到了200%。渠道端的拓展更是飞速。“在线上，松鼠的直营渠道已经扩展至抖音、快手、拼多多等20余个国内渠道及多个跨境电商”，像读绕口令般一口气念完几十个平台名称后，三只松鼠综合电商 Max CEO 鼠阿秀仰起头深深吸了一口气。“那个死守货架电商的三只松鼠已经醒过来了，现在哪怕是一个只卖几百万的渠道，我们也会派专人去跟进。”当前，三只松鼠确立了“D+N”渠道布局，D是短视频电商，N则是任何可能接触到消费者的地方。

在线下渠道，用投资、并购的方式与几十家供应链工厂深度合作，以折扣超市、零食量贩、便利店等多种业态拓展。最典型的代表是打造了三只松鼠全品类自有品牌生活馆和自有零售业态一分利便利店。

做“全品类”的决心也体现在了数据上。过去一年，三只松鼠共上新1923款SKU，新品贡献GMV接近17亿，贡献率为43%。其中6个单品成为亿级SPU，千万级单品60个。根据云造数据中台显示，松鼠运营的总SKU达到了8915个，其中184个SPU进入了千万级俱乐部。过去看不上的“白牌”正成为松鼠的新打法。

在供应链方面，推进全球原料直采及并建立全品类集约供应基地与自主制造的渗透。以芜湖为例，已经建成7个工厂，17条产线，能够生产65%的零食。“模式创新体现为坚果生意自己做，其他生意和优质供应商合资建厂，我出51%，他出49%。各工厂供货区域根据距离匹配，消费者运输半径变短的同时，质量成本也相对降低。”

“三只松鼠要成为一家超级供应链公司。”章燎原这样对虎嗅解释：中国必须有中国的硬折扣模式，中国的硬折扣模型会比国外做的供应链更深。因此，三只松鼠最核心的能力，其一必然是其超级供应链。“未来我们贴牌产品达到一定规模之后，就必须合资建厂，这样我才能掌控到所有的工艺原料，当规模体量到一定大的时候，我的原料全部集采，自然成为一家超级供应链公司。”

章燎原告诉虎嗅，企业在每个阶段对于能力的定位是不一样的。“一个组织的能力边界很窄，懂线上和懂零售是两码事。三只松鼠可能是中国品牌商当中最了解渠道的企业，也是所有渠道企业当中最了解品牌的企业。”经历过低谷后的章燎原悟出了一个道理：什么是战略？在正确的时间匹配正确的机会和资源，才是正确的战略。

迎接“新秩序”

“重生就要有重生的样子”。在三只松鼠大楼的健身房，不少男士们在努力挥洒着汗水。他们有的练出了一身肌肉，有人已经瘦了20斤。章燎原告诉虎嗅，半年前，他们中的不少都是偏胖体型，“我们的员工有的其貌不扬，有的黑不隆冬，有的讲话都不够利索，有的男士说话轻声细语，但这不重要，我是一个善于发现优点的人”。但即便嘴上说着不在乎，三只松鼠还是从2024年底开始倡导体重管理，期待除了营收数字和业务形态的变化外，大家在外貌上也能“重生”。

健身房里的男士们则将此形容为“积蓄打仗的力量”。他们口中的“打仗”，在干事业之外还有一个解读是：聚餐。章燎原告诉虎嗅，三只松鼠的很多优秀项目和创意都是在餐桌上碰撞出来的。

一分利便利店是典型代表之一（虎嗅注：一分利便利店是三只松鼠2025年推出的自有零售业态，接下来将作为公司重点业务大力推进）。它的缘起正是一场聚餐。在一次分销市场考察的途中，章燎原组织大家吃宵夜，“席间大家讨论起一个问题：中国很多夫妻老婆店才是最大的终端，但最大的问题是这其中的层级非常多，他们拿到的货已经被层层加价，所以卖给消费者的也很贵。既然这样，我们能不能自己搞个便利店，如果搞成功了，再帮夫妻老婆店改造，那不是更有意义吗？”

讨论过程中，一位在场的年轻员工提到了自家便利店近年来遭遇的经营困境。章燎原当即决定一分利便利店项目就交给他负责，并快速组建了一个敏捷小组开始改造这家夫妻老婆店。

“我们发现，传统便利店的加价率高达65%，三块五块的东西到夫妻店甚至要卖到10块钱”。三只松鼠凭借自有品牌产品，将加价率做到了45%，相较以往下降20%。支撑一分利便利店的还有特殊的货盘体系，其品类结构为：三只松鼠自有品牌40%+行业大牌30%+网红明星产品20%+区域心智单品10%。

该项目从提出到最终落地只用了短短15天，且以此门店为开端快速跑通了便利店模型。“疫情之后，店里第一次出现了排队买单的情况，到第三个月的业绩就提升了124%。”

“三只松鼠做便利店是帮助经销商转型，因为在未来的数字化过程中，在新的零售商大力推动供应链直采的时代，经销商的中间环节会逐渐衰弱，我们必须有这样一个周期观，去拥抱新的变化。”章燎原表示。

“中国有34个省级行政区、333个行政地级市、2800个县区，每个县区拥有2000＋个终端网点，不可否认，中国零售的根基归根结底是这些基数庞大、消费稳定的县域市场，这些大大小小的百万小店像毛细血管一般在下沉市场里连接着千家万户，每一个这样的“零售终端”，就是松鼠分销需要关注的渠道和市场，也是松鼠分销的创新之源。他们今天的困难是短暂的，所以我们一定要做好。”

“原来的品牌建设可以通过媒体强制灌输给消费者，因为他们只能接受到央视等大媒体的信息，但今天不一样了，消费者日趋理性，愿意尝试新鲜事物。”章燎原说，永远不要相信品牌的力量，品牌只是商品之上的外衣，当你的商品符合别人需求的时候，别人才会认为你是品牌。三只松鼠未来要牢牢占据社区终端，因为社区将是最后一轮城镇化”。

在交流过程中，章燎原反复提到一个词：新秩序。在他眼中，消费者购物智商、商业基础数字化、工作者自我进化就是数字时代的三大新秩序。“消费者到底需要什么样的商品？他需要的商品在这个时代的机会是否已到？整个商业的要素如何来重构？如何去构建企业的组织管理体系？”

“为什么5年前自有品牌默默无闻，一夜之间却突然燃起来了？为什么今天性价比变得这么突出？为什么今天的中国这么卷？为什么今天很多的组织管理这么低效？为什么三只松鼠能够走出困境？为什么三只松鼠所有人充满着由内而外的活力？”章燎原连续说出六个为什么，在他的感受中，这六个为什么的答案就是上述新秩序。”

“三只松鼠当前所做的一切，表面上看是上了战场要把对手卷出去，其实是要把对手整合进来。生活馆、便利店、硬折扣，就是我们未来重点打造的三件大事。同时，我们的品牌要永远要和消费者站在一起，三只松鼠和其他品牌最大的不同就是品牌有包容性。”

在交流的最后，章燎原坦诚表示：“我内心其实并不想把企业做得多大，但我知道一个道理，不大是不行的。你不大别人就有机会灭了你。所以不是我狂妄，而是巨兽的骨骼尚未长好，不得不狂妄。再说了，不被嘲笑的梦想也不值得被实现”。

本文来自虎嗅，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4560817.html?f=wyxwapp

星速配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。